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小罐茶曹总（曹卫）推荐我一本书，叫《成长之痛》，作者是埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯娜·兰德尔。
今天这篇文章，我们就来聊聊这本书里提到的创始人的“成长之痛”。
随着公司发展，创始人可能会面临哪些挑战，他们需要做出哪些改变，获得哪些成长？
—1—
很多创业者身上都有一些特点，这些特点很有可能是他们引以为傲的地方，甚至是公司做得不错的原因。
不过，随着公司发展，这些特点很有可能阻碍公司发展。
比如，有的创始人对市场非常了解，有的创始人对产品非常狂热。
这些特点，甚至是优点，就会带来一个问题。他们更愿意把精力放在更熟悉，更热爱的领域，对日常运营中的管理细节不那么感兴趣。
比如，一个热衷产品的创始人可能会觉得公司的会计事务很乏味，对会计系统不感兴趣。
比如，很多创业者个人能力非常强，所以呢，很容易在管理上缺乏耐心，他可能没法忍受，花很多时间和员工去探讨一个非常简单的问题。
比如，有的创业者，无限热爱公司，把公司当孩子，对公司的贡献是没有底线的。
他们把工作当生活，或者把工作看成一项一项非常复杂、带有无限乐趣的游戏，沉溺其中，无法自拔。
还有一部分创业者，习惯主导公司的局面。
他们内心有一种强烈的愿望，不希望自己的行为受到别人的控制。
他们喜欢掌控的感觉，可能有意，也可能是无意。总之，他们会把控制看成目标本身或达成目标的手段。
—2—
必须承认，创业者身上的这些属性，对公司前期的发展非常重要。
因为创业早期，很需要CEO身上那种强烈的方向感，无底线的奉献精神。
比如，如果一名CEO非常了解所有环节的运行，而且能注意到最小的细节，会对整个公司的运营产生很大的影响。
但是，但是，随着企业发展壮大，创始人强烈的个人属性可能会影响，甚至制约公司的发展。
什么意思呢？
比如，一家创业公司的CEO，习惯事事亲力亲为，什么事都自己做审批，员工也习惯把每件事都交给CEO做审批。
不知不觉中，CEO就会成为公司发展的瓶颈。因为整个公司都是能力不如CEO的人。
虽然公司规模增大了，也有很多专业人士和经理人，但CEO仍然是公司里能力最强的人。
这会带来一种什么后果？
就是公司的成长速度，很难超出创始人的技能范围，公司发展陷入瓶颈。
比如，有的创始人想保持对成本的控制，不愿意雇佣在某些特定领域比自己出众的人。
还有一些创始人呢，害怕招来的人特别出众，甚至在某些领域超过了自己，就会依赖那个人。
书里有一个案例，有一家公司发展规模扩大了，创始人还在自己做公司大多数计算机编程的工作。
当他被问到为什么在这种事情上花费时间时。他是怎么说的呢，他说，“如果我让其他人做，那么一旦那人离开我，我就会受到伤害。”
—3—
怎么办？为了把事情做得更好，为了组织发展得更好。CEO得忍着痛，咬着牙，让自己做出改变。
比如，从事事亲力亲为，所有事情的发生都以自己为中心的人，转变成一个依然很重要，但不是无所不在、无所不能的人。
随着公司的成长，大部分人会意识到自己的局限性。
比如，有人可能会说，我很擅长做决策。但是，公司已经发展到超出那种管理风格，我感觉我的作用没有那么大了。
但是，改变是压力重重的。
因为改变就代表着一种威胁，一种可能失去权力的潜在威胁。所以，即使有些人能意识到这种状态是不对的，也很难真正做出改变。
有的人能意识到问题，知道一定程度的放权是必要的。但还是走过场装装样子，因为在情感上，并不能做到完全放权。
举个例子。
有一个创始人，在不到10年的时间里，带着公司完成了10亿美元的收入。
但随着公司不断发展，他意识到，以公司现在的规模，已经不适合原来的管理风格了。
所以，他不得不引入两名经验丰富的职业经理人，给他们支付了很高的薪水。让职业经理人来负责企业日常运营，他自己呢，晋升为董事长。
但是，很快，他就把这些职业经理人变成了“提线木偶”，决策权还是紧紧攥在自己手里。
当公司发展陷入瓶颈，组织的状况开始变差时，他说，“看吧，我确实尝试过职业经理人管理的方式，但不得不勉为其难地重新掌握控制权。”
—4—
做出改变很难，但非常必要。
尤其是当一家公司发展越来越快，规模变大时，创始人必须首先去适应这种变化。
首先，应该转变三个理念。
一，过去的成功不保障未来的成功。
翻译过来，就是不要躺在功劳簿上睡大觉。因为公司的成长了，公司的运营模式、运营公司的方式等等，都会发生改变。
但有时候，你明明知道这么做是有问题的，是不对的。但你也没有更好的方法，所以只好保持现状。
这里面其实有一种惯性思维，依据的是过去成功的经验，公司过去也是这么做的，不也一直运营的挺好的嘛。
但世界一直在变化，用一年前，五年前的做法显然已经不适用了。
《成长之痛》里有句话，“埋葬公司的墓地里充斥着开端很美好，却由于采用这种战略而不能持续发展的公司遗体。”
以管理为例，你如果用管理70后、80后的方法，来管理95、00后，你是没办法留住人的。
怎么办？转变观念，用动态的，变化的眼光看问题，不要躺在功劳簿上睡大觉。
二，必须欣然接受基础能力很重要。
什么意思呢？
比如，公司刚开始创立的时候，最重要的问题可能是：
“我们有市场吗？”
“我们有市场需要的产品和服务吗？”
“我们能够通过向市场提供产品或服务赚取利润吗？”
如果你能解决这些问题，至少在一段时期里，公司会得到成长。
但是，当公司成长到某个节点，作为创始人，你需要把大量的注意力放到与发展、持续增长和持续成功运营相关的基础建设上。
什么是基础建设呢？比如，可以是用来支撑日常有效运营和持续增长的资源，也可以是系统、流程、结构、组织文化等等。
三，重视基础建设意味着官僚化。
我们说，基础建设，可以是资源、系统、流程、结构、组织文化等等。
但对很多创始人来说，流程和系统可能意味着官僚化，“官僚化”一般被看作是创新和创业精神的死敌。
所以有的创始人可能会排斥这些他们认为“官僚化”的事务。
但是，对一家公司来说，从创业状态向专业化管理的组织转变的时候，开发流程、系统等等，来管理更加庞杂的企业非常有必要，也是必须迈过的一个坎。
从情感上来说，这种变化是痛苦的，但从公司发展来看，是非常重要且必要的。
最后的话
《成长之痛》这本书里，有一个很贴切的比方。
创业型CEO已经习惯了做“乐队”中最多才多艺的人：可以拉小提琴、弹奏低音吉他、吹长号、击鼓或弹奏竖琴，甚至一个人就能做乐队。
但是，随着公司不断发展，作为创始人的角色也在悄悄发生变化。
你更像是乐队的指挥，指挥整个乐队的演出，而不是做一个出色的乐手。
过去你可能更擅长做一名出色的乐手，所以不喜欢“乐队指挥”这个比较陌生的角色。
但为了公司健康发展，你必须做出改变，接纳新角色。
你要确保公司有一个充分沟通过的明确愿景，让员工知道公司在朝哪个方向发展。
你要确保把公司重点放在创造优势，克服局限性，持续深挖护城河。
你要确保有明确定义的企业文化，并找到管理文化的办法。
当然，在所有这些领域，你只负责明确表述做“什么”，至于怎么做，先找到更专业的人，然后授权。
创业是九十九死一生的游戏，很残酷，也很迷人。
祝你，不只是出色的乐手。
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